矽谷以外的新創走出了另一條創業之路。儘管新興市場的資金和生態支持更少，駱駝企業卻能在惡劣的商業環境中生存下來。它們能適應各種氣候、承受最惡劣的環境。
駱駝新創公司之所以能異軍突起，主要因為它們會調整成長速度，可以在需要時回歸可持續的業務；將多元化融入產品組合；眼光長遠，善於把握增長時機，在成本和風險之間取得平衡。在病毒大流行影響市場之前，矽谷對獨角獸的痴迷已經開始下降了。WeWork和美國「拼多多」Brandless的高開低走更是暴露了矽谷「閃電擴張」的致命缺陷。
編按：拼多多為中國第一家社交電商，以團購平台著名。
矽谷以外的新創走出了另一條創業之路。新興市場的資金和生態支持更少，卻一樣有許多企業在惡劣的商業環境中生存下來。它們更像駱駝，能適應多種氣候、幾個月不進食以及承受最惡劣的環境。不同於虛無縹緲的獨角獸，駱駝真實存在，而且以生命力頑強著稱。
駱駝新創公司在無情的環境中求得生存，背後有很多因素：
1. 平衡收支，穿越死亡谷
創業初期，為了開發新產品或服務並獲取客戶，公司常常入不敷出，甚至在開始銷售後仍處於虧損狀態，因為固定成本很高，早期銷售額無法支付運營成本。更糟糕的是，吸引新客戶沒錢怎麼行？
死亡谷模型就是最佳寫照：新創企業有良好的商業模式，但現金流為負值，直到銷售額最終超過運營成本，並實現盈利。矽谷的不同之處在於增長先於盈利。企業的生存離不開風險投資，這意味著死亡谷的坑也更深。最後只能是不成功便成仁。
矽谷的新創企業籌集並花費大量的資本驅動增長，通過補貼消費者獲客。它們寄希望於收入增長的幅度大過成本，最終就能實現盈利。對於試圖借助快速獲客和規模化成功渡過死亡谷的初創企業來說，這是一條捷徑。對其他公司則是畫地為牢，為了增長籌集更多的資金，並承諾在未來盈利，直到因投資者耐心耗盡或經濟下行而崩潰。
駱駝新創公司也追求快速增長，但會平衡其他目標，比如管理成本和合理定價。雖然網絡效應下的增長表現同樣不俗，但擴張軌跡並不是矽谷新創企業所渴望的指數型曲線。相反，它們從一開始就注重可持續增長，現金流曲線的坑也就沒那麼深。
駱駝新創公司控制成長速度，在機遇來臨時投資成長。大多數的收入曲線都有多個波段，代表一個個小型的成長衝刺期。駱駝企業並不需要面對巨大到無法逾越的死亡谷，而是只需要穿越幾條麻煩的淺溝，因為它們保留了調節成長的選擇，可以在需要時回歸可持續的業務。
2. 自我平衡，分散風險
矽谷的企業家往往過於專注，將積蓄和生計完全與企業交織在一起。相比之下，有的企業家更為謹慎，選擇將多元化融入其產品組合中。
以新興市場領先的二手車平台
Frontier Car Group（FCG）為例。正如其聯合創始人蘇杰·泰勒所說，他們將風險分散到世界各地，最初是墨西哥、尼日利亞、土耳其、巴基斯坦和印尼市場，這五個市場將成為區域中心。土耳其市場發展得不好，尼日利亞面臨貨幣危機，FCG根據地理位置調整了投資比重。它控制了風險，等待尼日利亞貨幣穩定，並關閉了在土耳其的業務。公司最強大的市場是墨西哥，由此輻射，現在已經進入了拉丁美洲的四個市場。
多元化戰略在新興市場就意味著生命力。《哈佛商業評論》解釋說：「多元化商業集團尤其適合大多數發展中國家的制度環境。他們可以模仿發達經濟體才有的機構職能，提升企業價值。」 在客戶擔心法律保護有限的市場，值得信賴的品牌可以緩解消費者的焦慮。企業可以利用在某市場獲得的聲譽建立其他市場對其的信任。
同樣，在資金有限的地區，多元化的參與者可以交叉投資，支持有潛力的企業。在培訓資源有限的市場，多線業務並行有助於留住最好的人才，並為他們提供跨組織的寶貴經驗。多元化代表自我進步和自我平衡。進步是在特定領域成功並從中獲得洞察，轉而支持其他業務。平衡是說企業的任何部分出現問題，可以及時調控風險，而不會威脅整個業務。
3. 目標放遠，把握時機
創始人需要明白，九層之台，起於累土。有些公司的重大突破可能需要很多年。軟件公司Qualtrics多年來利用其利潤助力增長，進行合理擴張，只有在發現絕佳機會時才開始籌資，那時Qualtrics已成立超過十年。它的目標從來不是通過IPO或收購撈一票走人。每一步都鞏固了創始人的控制權，避免稀釋股份，最終SAP以80億美元收購了該公司。
計算平衡成長和風險的成本，改進企業活力，在資金緊張時，權衡不同的增長戰略，避免貪多嚼不爛，將成長的重點放在未來多年可持續的業務上。駱駝新創公司不會迴避成長，成功的關鍵在於把握成長時機，在成本和風險之間取得平衡。在沒有矽谷那樣豐富的資本環境中成長，駱駝被迫在艱難時期鍛煉自己。
這一戰略在矽谷也能奏效，Zoom在上市前籌集了不到1.5億美元，它抓住了現在用戶對視頻會議的需求，市值已突破400億美元。但Zoom只有一家，對大多數企業來說，前路漫漫，是時候為未知的旅程填滿駝峰了。
