在亞馬遜這種複雜的大公司裡，貝佐斯沒有時間和主管們定期會面，所以他用6頁報告會議來確保高階副手的做法符合計畫目標。接著，高階副手將貝佐斯的話傳給下面的團隊成員，團隊成員再往下傳達。

6頁報告作用於不同的層面。首先，它幫助亞馬遜化繁為簡。若6頁報告寫得恰當，每一名團隊成員都能取得需要的關鍵資訊，掌握像Alexa這類全新的複雜計畫。6頁計畫有助於消弭資訊不平等的現象─只要仔細閱讀備忘錄，每一個人都至少能對計畫有基本認識。

貝佐斯以身作則，他讀備忘錄非常專注。曾多次參與6頁報告會議的某位高階主管表示，貝佐斯像參加奧運那樣閱讀6頁報告。意思是，他在閱讀的時候，樣子就像即將上場的奧運滑雪選手，閉上雙眼想像，隨著預想中的彎道擺動身體。

換言之，貝佐斯正在吸收備忘錄上的所有資訊，預測會議開始後會遇到的突起和結冰處。準備好了，他就能針對備忘錄給予詳盡的策略和戰略意見。

電商王朝宰相，貝佐斯身旁的亞馬遜第二人

這麼做會有效，其中一個原因是，貝佐斯的身邊有一群長期效忠他的主管，他稱這批幹部為資深團隊（S-team），共有18位高階主管，他們知道貝佐斯心中所想、了解他的價值觀，會極力找出事情真相。

許多人替貝佐斯工作了很多年（有些超過10年），幾乎沒人離職，對貝佐斯忠心耿耿。貝佐斯在2017年員工大會上說：「我很高興S-team的成員流動率不高。我不想改變這點─我太喜歡你們了。」

打造S-team要花很多心血，但貝佐斯有一項祕密武器。S-team裡的關鍵成員，有些曾在貝佐斯身旁擔任技術顧問─俗稱「影子顧問」（shadow）。在亞馬遜嶄露頭角的高階主管，如果夠幸運，成為貝佐斯的影子顧問，能跟在貝佐斯身邊長達兩年，一起參加會議和接到特殊任務。

除了亞馬遜之外，其他公司也有影子顧問。1990年代，年輕主管保羅．歐德寧（Paul Otellini）跟在英特爾執行長安迪．葛洛夫（Andy Grove）身邊，最後晉升晶片公司高層。亞馬遜的影子顧問制特別有效，因為在這裡，影子顧問不是一般的師徒制，而是一份全職工作。

亞馬遜創立初期，貝佐斯用師徒制指導過少數特定高階主管，結果不如他的預期──有些徒弟最後選擇離開亞馬遜。貝佐斯的第一個全職影子顧問是哈佛大學企管所畢業、沒有科技業背景的安迪．傑西（Andy Jassy）。

傑西只有一個工作，就是跟著執行長貝佐斯，和他一起參加會議，了解貝佐斯的想法和他怎麼找出問題的癥結，以及貝佐斯對世界走向的預測。

傑西從2003年到2004年都跟著貝佐斯，最後如我們所知，協助打造並負責管理世界上最大的雲端服務事業AWS─這是非常了不起的事蹟，更遑論一名非科技業出身的人。假如傑西在當影子顧問期間，沒有取得貝佐斯的信任，這位執行長是不可能將如此重要的職位交給非科技人出身的傑西。

從那時起，技術顧問制就成為亞馬遜文化不可或缺的一部分，多年來貝佐斯透過這個計畫，成功培植了一批優秀的高階主管。現在跟著貝佐斯的人是高薇（Wei Gao），她是一名來自中國的軟體開發工程師，在亞馬遜工作了14年。

顧問制勝過師徒制，人才更願意跟老闆「幹大事」

影子顧問制正在擴大。許多人說，亞馬遜全球電商主管傑夫．威爾克（Jeff Wilke）權力僅次於貝佐斯，而他也有自己的影子顧問──先前負責掌管獨立零售商大本營亞馬遜市集，同樣來自中國的王雲燕（Yunyan Wang）。

亞馬遜員工夢寐以求的影子顧問職務目前皆由女性擔綱，強烈顯示，亞馬遜想要翻轉男性主導公司的科技業文化。

前亞馬遜Prime影音主管、美國房地產科技公司Compass產品長葛雷格．哈特（Greg Hart），對貝佐斯要他擔任影子顧問的那一天，印象非常深刻。

哈特表示，他很訝異老闆會要他擔任影子顧問──他對當時的工作很滿意──但和貝佐斯一起吃了一頓午餐，他就馬上被說服了。哈特回想當時貝佐斯非常親切。這位執行長告訴他：「聽我說，如果你不想接下來，如果你愛現在的工作，沒有關係。沒有別人會知道這件事。」

午餐後立刻接受新工作的哈特說：「這是千載難逢的好機會。當天晚上我回到家，告訴太太我覺得這件事好像亨利．福特在招兵買馬，要對方在工業革命的開端跟著他一起做大事。」

就算創辦人不掌舵，亞馬遜巨輪也能向前轉動

S-team和二軍影子顧問制都是亞馬遜成功的重要元素──確保亞馬遜有一群實力堅強的高階主管，能在日後接替貝佐斯成為執行長。亞馬遜和蘋果、微軟、特斯拉、Google、Facebook一樣，創辦人即公司。

在我寫書的時候，貝佐斯才55歲，但投資人（更別提員工）已經在擔心，貝佐斯離開或他發生什麼事，亞馬遜不知會如何發展。

貝佐斯用S-team來告訴全世界，要是哪天他發生事情或退休了（雖然沒有人相信短期內會發生那種事），亞馬遜高手雲集，有一堆能夠接手管理公司的專業人士。

當然，我們並不清楚，這些才華洋溢的高階主管是否真的擁有和貝佐斯一樣的眼光、直覺和天賦。要是他離開，亞馬遜絕對會受創，一如賈伯斯辭世，至今蘋果仍在努力開創新局。儘管如此，貝佐斯以行動告訴華爾街（的確有股票分析師認同他要傳遞的訊息）：即使沒有貝佐斯，亞馬遜及其AI飛輪將會繼續向前轉動。

貝佐斯對S-team成員非常信任，所以他給這些高階主管很大的自由，有助於解釋，貝佐斯為何能夠管理，如亞馬遜這般龐大複雜的跨產業公司。

有經驗豐富、衷心耿耿的團隊，並非新鮮或驚人之事。貝佐斯的與眾不同在於，每次有新的產品提出來，他都會要求副手完全掌握計畫才能離場，通常不會太好過關。

發飆不留情面，貝佐斯更在意「正確答案」

貝佐斯會在會議上不斷就真實情況挑戰每一個人，不讓大家有一廂情願或臆測的空間。要是有人沒有準備好或想要蒙混過關，貝佐斯可能會大發雷霆，變成許多文章裡描述的「瘋子」（有些員工這樣稱呼發飆的貝佐斯）。

他曾在會議上厲聲喝斥沒有準備好的團隊成員：「抱歉，我今天吃了笨蛋藥嗎？」、「你是懶，還是無能？」、「要是我再聽到那個構想一次，我就會殺了我自己。」此時的貝佐斯絕對是聰明多過善良，但某些和他密切合作過的人說，他發飆得有理，因為他幾乎每次都是對的。

哈特見過許多次貝佐斯發飆的樣子，也被那樣的貝佐斯罵過，但他從來沒有往心裡去。他也不得不承認有時貝佐斯是對的─員工沒有拿出最佳表現。

哈特說，為了掌握實情，貝佐斯和寫給他的報告會經常來回討論某個議題──有時出現低迷狀況，只是因為某個人無法適當說明自己的想法。等貝佐斯了解他們的觀點（或他們接受貝佐斯的觀點），就可以往下一步，進展到有建設性的對話。

2010年代初期曾在亞馬遜工作的馬克．洛爾（Marc Lore），則是對亞馬遜的對抗文化有著不同的看法。

洛爾與合夥人一起創辦了網路零售公司奎德西（Quidsi，為Diapers.com母公司）。2010年洛爾答應以大約5億美元，將公司賣給亞馬遜，並留下來與貝佐斯共事。幾年後他離開亞馬遜創辦Jet.com，在2016年，以33億美元的價格將Jet.com賣給沃爾瑪。因為這筆交易，成為零售龍頭沃爾瑪的美國電子商務部門主管。

洛爾離開亞馬遜，其中一個原因是他不喜歡貝佐斯建立的文化，不喜歡高階主管以橫衝直撞、提高嗓門的方式來釐清實情。

洛爾坐在紐澤西荷波肯的現代感辦公室裡俯瞰哈德遜河，身上穿著和沃爾瑪風格大相逕庭的黑色T恤和牛仔褲，透露出在亞馬遜工作過。

「傑夫說他不相信社會凝聚力，因為你有可能找錯答案。」洛爾解釋：「那樣做是有些好處。如果你把想法說得一清二楚──即便傷感情也在所不惜──那你就能得出正確答案。」

洛爾相信，其不利之處在於，若你傷了工作夥伴的心，也許他們會不太信任你的領導、下一次不敢勇於發言、不願意承擔風險，或離開公司。